Sommaire
- Ce que recouvre la codirection, et ce qu’elle n’est pas
- Pourquoi tant de dirigeants décident seuls
- Codirection, conseil, coaching, management de transition : la ligne de partage
- Quatre situations où un binôme de direction change la donne
- Diriger à deux : ce qu’enseigne l’expérience des co-CEO
- Cinq règles pour une direction partagée qui fonctionne
- Les premières semaines d’une codirection
- Autotest : avez-vous besoin d’un binôme ou d’un rapport ?
- Passer du rapport à la décision partagée
Le diagnostic est posé, les recommandations dorment dans un classeur, le coach a aidé à prendre du recul. Et pourtant, le lundi matin, le dirigeant reste seul face aux arbitrages, avec une équipe qui attend qu’il tranche. Ce qui manque n’est souvent ni une analyse de plus, ni une séance de plus, mais quelqu’un qui porte la suite avec lui.
La codirection est une direction partagée : un dirigeant s’adjoint, pour une période et un objectif définis, un binôme expérimenté qui pilote avec lui, au contact des équipes, jusqu’à l’exécution. Elle sert surtout dans quatre situations : une croissance rapide, une transition, une succession, un redressement. Elle se distingue du conseil classique, qui recommande, du coaching, qui fait réfléchir, et du management de transition, qui remplace. Le dirigeant garde la décision finale, le binôme partage la charge de la mise en œuvre.
Ce que recouvre la codirection, et ce qu’elle n’est pas
Le mot prête à confusion. Cherchez « codirection » sur Google : vous tomberez sur des codirections de thèse et sur des pages consacrées au CODIR, le comité de direction. Le dictionnaire, lui, va droit au but : un codirecteur est une « personne qui dirige avec d’autres ».
Appliquée à l’entreprise, la codirection consiste pour un dirigeant à partager, pour un temps, le pilotage de son entreprise ou d’un chantier majeur avec un binôme venu de l’extérieur. Trois traits la définissent.
- La proximité. Le binôme siège dans les instances où se prennent les décisions : comité de direction, revues de projet, points avec les managers. Il voit l’entreprise fonctionner.
- La coresponsabilité de l’exécution. Il ne s’arrête pas au diagnostic : il prépare les arbitrages, anime le pilotage et répond avec le dirigeant de l’avancement.
- Un cadre borné. Un objectif, un périmètre, une durée. La codirection n’a pas vocation à s’installer : elle réussit quand le dirigeant et son équipe n’en ont plus besoin.
Ce n’est donc ni un CODIR, instance permanente des directeurs internes, ni un duo de co-CEO détenant chacun un mandat. Le mandat social et la décision finale restent au dirigeant.
Pourquoi tant de dirigeants décident seuls
La solitude du dirigeant n’est pas un cliché. En 2013, une enquête de Stanford menée avec le cabinet The Miles Group auprès de plus de 200 dirigeants, administrateurs et cadres supérieurs nord-américains a montré que près de 66 % des CEO ne reçoivent ni coaching ni conseil en leadership de la part de consultants ou de coachs externes. Pourtant, selon la même étude, la quasi-totalité d’entre eux disent apprécier ce type d’accompagnement.
Quand ils sont coachés, les CEO travaillent d’abord le partage du leadership et la délégation, puis la gestion des conflits. Interrogés sur leur principal axe de développement personnel, près de 43 % des CEO citent la gestion des conflits. Le besoin exprimé porte donc moins sur les idées que sur la capacité à répartir la charge et à affronter les désaccords.
Ces chiffres viennent d’Amérique du Nord. Au Maroc, plusieurs configurations courantes exposent particulièrement le dirigeant à cet isolement :
- Le fondateur d’une entreprise familiale a souvent bâti l’entreprise en décidant seul, et son entourage hésite à le contredire.
- Le directeur général d’une filiale de groupe international, à Casablanca comme à Rabat, rend compte à un siège qui fixe les objectifs sans partager le quotidien.
- Le dirigeant d’une PME en croissance cumule encore la direction commerciale, les recrutements et les finances.
Dans les trois cas, il manque à la table quelqu’un qui connaît le métier de diriger, qui n’a aucun intérêt personnel dans l’organigramme et qui peut dire : « non, pas comme ça ».
Codirection, conseil, coaching, management de transition : la ligne de partage
Ces quatre formes d’accompagnement ne s’opposent pas, mais elles ne répondent pas à la même question.
Le conseil classique répond à « que faut-il faire ? ». Le consultant analyse et recommande, et son livrable est un diagnostic ou une feuille de route. L’exécution revient ensuite à l’entreprise, et c’est souvent là que tout ralentit, faute de quelqu’un qui ait le temps de la porter.
Le coaching répond à « comment est-ce que je m’y prends, moi ? ». ICF, qui se présente comme la plus importante fédération de coachs au monde, le définit comme « la mise en place d’un partenariat avec les clients dans le cadre d’un processus de réflexion et de créativité, afin de les inciter à optimiser leur potentiel personnel et professionnel ». Le coach travaille sur la posture du dirigeant. Il ne décide pas à sa place et n’intervient pas dans l’opérationnel. La fédération précise d’ailleurs que le coaching peut accompagner une démarche de conseil, mais qu’il « ne saurait s’y substituer ».
Le management de transition répond à « qui tient le poste ? ». France Transition, fédération des acteurs du métier, le définit comme « le recours par une organisation (privée, publique, associative) à des compétences managériales opérationnelles externes », pour une mission précise et limitée dans le temps. Le manager de transition occupe un poste et en assume les responsabilités, par exemple quand ce poste est vacant ou qu’aucune compétence interne ne permet de le tenir.
La codirection répond à « comment le faire, ensemble, maintenant ? ». Le binôme ne remplace personne et ne se contente pas de recommander. Il pilote aux côtés du dirigeant, qui reste en poste et garde la main.
| Conseil classique | Coaching de dirigeant | Management de transition | Codirection | |
|---|---|---|---|---|
| Rôle de l’intervenant | Analyser et recommander | Questionner, faire émerger les ressources du dirigeant | Occuper le poste | Piloter aux côtés du dirigeant |
| Qui décide | Le dirigeant, après le rapport | Le dirigeant | Le manager de transition, dans son périmètre | Le dirigeant, après débat avec son binôme |
| Présence dans l’entreprise | Pendant l’étude | Séances espacées | Continue | Régulière, dans les instances de pilotage |
| Ce qui reste à la fin | Un rapport, une feuille de route | Une posture qui a évolué | Une mission accomplie, un poste à transmettre | Des décisions exécutées, une équipe qui sait continuer |
Le bon choix dépend de ce qui bloque. Vous ne savez pas quoi faire : un conseil vous aidera. Vous savez quoi faire mais doutez de votre manière de diriger : un coach est pertinent. Un poste clé est vide : le management de transition répond au besoin. Vous savez à peu près quoi faire, mais vous ne pouvez plus tout porter seul, sans contradicteur : la codirection est la réponse la plus directe.
Quatre situations où un binôme de direction change la donne
La croissance
Le chiffre d’affaires suit, l’organisation non. Le dirigeant reste le point de passage de toutes les décisions, les premiers managers intermédiaires arrivent sans cadre. Le binôme aide à structurer : qui décide quoi, quels rituels de pilotage, quelles priorités pour les douze prochains mois. Le risque à éviter : que le dirigeant confie au binôme ce qu’il devrait apprendre à déléguer à sa propre équipe.
La transition
Un nouveau directeur général prend ses fonctions, une filiale change de périmètre, une réorganisation redistribue les rôles. Les premiers mois pèsent lourd sur la crédibilité du dirigeant. Un binôme expérimenté l’aide à lire l’organisation, à choisir ses premiers combats et à éviter les décisions prises trop vite ou trop tard.
La succession
Dans une entreprise familiale, le passage de témoin entre le fondateur et son successeur, enfant ou dirigeant recruté, est une période où deux légitimités cohabitent. Le binôme joue alors le rôle de tiers : il aide à répartir les responsabilités dans le temps, à rendre explicites des règles qui n’existaient que dans la tête du fondateur, et à installer le successeur sans effacer son prédécesseur. Pour objectiver le choix ou le développement du successeur, une évaluation des compétences et du potentiel peut compléter la démarche.
Le redressement
Résultats en baisse, trésorerie tendue, équipe démobilisée : le dirigeant doit prendre des décisions difficiles, vite, tout en préservant la confiance. Le binôme apporte un regard froid sur les priorités, de la méthode dans le suivi des actions et un interlocuteur avec qui préparer les annonces délicates. Si le dirigeant doit être remplacé, le management de transition convient mieux. S’il reste en poste, la codirection lui évite de traverser la crise seul.
Diriger à deux : ce qu’enseigne l’expérience des co-CEO
Au sommet des grandes entreprises, la direction partagée reste rare. Dans un article de la Harvard Business Review publié en 2022, Marc A. Feigen, Michael Jenkins et Anton Warendh relèvent que, sur les 2 200 sociétés cotées aux indices S&P 1200 et Russell 1000 entre 1996 et 2020, moins de 100 étaient dirigées par des co-CEO. Les auteurs ne cachent pas les échecs : certaines de ces entreprises ont connu des performances nettement décevantes, en particulier dans les périodes de tension, et ils citent notamment SAP et Research In Motion.
Contrairement au co-CEO, le binôme de codirection n’a pas de mandat. Mais les deux formules butent sur les mêmes écueils : messages contradictoires, zones grises, rivalité. Une direction partagée ne fonctionne que si elle est organisée, d’où les règles qui suivent.
Cinq règles pour une direction partagée qui fonctionne
1. Un mandat écrit
Une page suffit : l’objectif (structurer le comité de direction, réussir l’intégration d’une acquisition, préparer une succession), le périmètre, la durée et les indicateurs qui diront que c’est réussi. Sans mandat, le binôme devient un conseiller permanent au rôle flou.
2. Une répartition explicite des décisions
Le dirigeant tranche en dernier ressort. Le binôme instruit, propose, conteste. Écrivez-le, décision par décision. Voici un exemple de répartition :
| Décision ou activité | Dirigeant | Binôme |
|---|---|---|
| Cap et priorités de l’année | Décide | Met en débat les hypothèses |
| Organisation du pilotage (rituels, tableaux de bord) | Valide | Propose et anime |
| Arbitrages budgétaires | Décide | Instruit les options |
| Recrutement d’un cadre clé | Décide | Participe à l’évaluation des candidats |
| Annonces aux équipes | Porte le message | Le prépare avec lui |
| Suivi des chantiers | Arbitre les blocages | Relance et rend compte |
La logique est celle d’un tableau RACI, que nous détaillons dans l’article sur les règles de décision qui alignent une équipe.
3. Une règle pour les désaccords
Un binôme toujours d’accord ne sert à rien. Convenez d’avance de la manière de traiter un désaccord : on en parle en tête à tête, jamais devant l’équipe ; le dirigeant tranche ; le binôme applique la décision et la défend comme la sienne.
4. Une légitimité donnée par le dirigeant
C’est au dirigeant d’annoncer la codirection à son équipe, de dire pourquoi et pour combien de temps. Sinon, les managers verront dans le binôme un auditeur, un futur remplaçant ou l’œil du siège, et ils se fermeront. La confidentialité fait partie du contrat : ce que le binôme apprend en entretien individuel ne sert pas à juger les personnes.
5. Une sortie préparée dès le départ
C’est le paradoxe de la formule : elle a atteint son but quand on peut s’en passer. Prévoyez dès le début ce qui doit être transmis : les rituels de pilotage que l’équipe reprend, les décisions que les managers prennent désormais seuls, quelques points d’étape espacés après la fin de la mission.
Les premières semaines d’une codirection
Il n’existe pas de format unique, mais une codirection bien lancée passe généralement par trois temps.
- L’immersion. Le binôme assiste aux réunions, rencontre les managers un par un, lit les chiffres. Il pose à chacun les mêmes questions : quelles sont nos trois priorités ? Qui tranche quand deux directions ne sont pas d’accord ? Qu’est-ce qui vous fait perdre le plus de temps ? Les écarts entre les réponses forment un premier diagnostic, partagé avec le dirigeant en tête à tête.
- Les premières décisions. Le dirigeant et son binôme choisissent deux ou trois sujets où un résultat visible est possible rapidement : un arbitrage en suspens depuis des mois, un rituel de pilotage à créer, un rôle à clarifier. Ces premiers résultats donnent sa crédibilité à la démarche.
- Le rythme de croisière. Un point hebdomadaire à deux, court et préparé, et une revue mensuelle des priorités avec l’équipe de direction. Le binôme prend progressivement moins de place dans l’animation, à mesure que les managers prennent la leur.
Pour le point hebdomadaire à deux, trois questions suffisent souvent :
- Quelle décision ai-je reportée cette semaine, et pourquoi ?
- Qu’ai-je fait moi-même que quelqu’un d’autre aurait dû faire ?
- Qu’est-ce que je n’ose pas dire, et à qui ?
Autotest : avez-vous besoin d’un binôme ou d’un rapport ?
Cochez les affirmations qui décrivent votre situation actuelle.
- Je sais à peu près ce qu’il faudrait faire, mais l’exécution n’avance pas.
- Plusieurs décisions importantes attendent depuis plus d’un mois.
- Je suis le point de passage de presque toutes les décisions.
- Personne dans mon entourage professionnel ne me contredit vraiment.
- J’ai déjà au moins un rapport de conseil dont les recommandations n’ont pas été mises en œuvre.
- Mon entreprise traverse une croissance rapide, une transition, une succession ou un redressement.
- Mon équipe de direction attend que je tranche plutôt que de proposer.
Cinq cases ou plus : le frein n’est pas le manque d’analyse, c’est la capacité à porter l’exécution. Un binôme de direction vous sera probablement plus utile qu’une nouvelle étude. Entre deux et quatre : identifiez d’abord ce qui bloque, la méthode, la posture ou la charge, pour choisir entre conseil, coaching et codirection. Moins de deux : votre organisation tient, et un regard extérieur ponctuel suffira le moment venu.
Passer du rapport à la décision partagée
Avant de chercher un intervenant, écrivez en une phrase ce que vous attendez de lui : une analyse, un miroir, un remplaçant ou un binôme. Cette phrase vous dira quel accompagnement solliciter. Si c’est un binôme, TakeUp Consulting, à Rabat et à Casablanca, compte la codirection parmi ses accompagnements, à côté du conseil en capital humain et en transformation organisationnelle quand le sujet touche aussi l’organisation, les rôles et les équipes. Un premier échange permet de vérifier si c’est la bonne formule, ou si un conseil, un coach ou un manager de transition vous servirait mieux : décrivez-nous votre contexte.
